La infiltración del Mossad en las comunicaciones de Hezbolá fue asombrosa. Pero, No demostró que Hezbolá fuera derrotado, todo lo contrario ahora es más fuerte
Haig Hovaness, Secretario del Comité por la Paz de EEUU
observatoriocrisis.com/10 septiembre, 2026
En febrero de 2025, el primer ministro israelí, Benjamin Netanyahu, obsequió al presidente Donald Trump un regalo inusual: un buscapersonas chapado en oro. El objeto conmemoraba la extraordinaria operación israelí de septiembre de 2024 contra Hezbolá, en la que miles de buscapersonas distribuidos entre miembros de la organización explotaron casi simultáneamente en todo el Líbano. Una segunda oleada de explosiones afectó a radios portátiles al día siguiente.
Como prueba de la eficacia de los servicios de inteligencia, el ataque con buscapersonas es difícil de superar. La operación requirió una combinación excepcional de infiltración de inteligencia, engaño, ingeniería, manipulación de la cadena de suministro, seguridad operativa, paciencia y una sincronización precisa. Un adversario preocupado por la penetración israelí en las comunicaciones celulares había recurrido a dispositivos supuestamente más seguros y de baja tecnología. Israel, al parecer, también logró infiltrarse en esa solución. Dispositivos adquiridos precisamente por considerarse seguros se convirtieron en armas contra sus usuarios.
No es necesario subestimar el logro para cuestionar su importancia. Todo lo contrario. La operación resulta útil desde el punto de vista analítico precisamente porque su virtuosismo operativo es tan evidente. Demostró una extraordinaria capacidad para infiltrarse en la organización de un adversario y convertir esa infiltración en efectos físicos coordinados. Entregarle el busca de oro a Trump fue una muestra de la extraordinaria competencia del Mossad y, por extensión, del poder de Israel.
Pero, ¿qué demostró exactamente esa eficacia? ¿Podría la inteligencia israelí penetrar lo suficiente en la cadena de suministro de comunicaciones de Hezbolá como para colocar dispositivos destructivos en manos de su personal y activarlos en el momento preciso? Evidentemente, sí. Pero surgen preguntas más complejas. ¿En qué medida la operación redujo de forma duradera la capacidad militar de Hezbolá? ¿Con qué rapidez se adaptó la organización? ¿Afectó el ataque al reclutamiento, al comportamiento de los líderes, a las prácticas de comunicación o al apoyo político? Y lo más importante: ¿logró que Israel fuera un país más seguro de forma duradera?
Estas preguntas atañen a algo distinto del logro técnico: el valor estratégico. La distinción se pierde fácilmente porque el éxito operativo es mucho más evidente. Los buscapersonas se dispararon. Los objetivos fueron alcanzados. La genialidad de la operación se comprendió en todo el mundo en cuestión de horas. Los efectos estratégicos se manifiestan de forma diferente. Surgen a través de la adaptación, la sucesión, las represalias, la reacción política, los cambios en los incentivos y acontecimientos que pueden desarrollarse durante años. Algunos quizás nunca puedan atribuirse con certeza a la operación original.
Los servicios de inteligencia de élite, como el Mossad, han adquirido un halo de misterio basado en su capacidad para lograr hazañas extraordinariamente difíciles. Gran parte de esa destreza es real. El error radica en convertir el dominio demostrado de las operaciones clandestinas en una presunción de beneficio estratégico nacional. Localizar un objetivo no es lo mismo que definir un problema. Destruir un objetivo no es lo mismo que eliminar una amenaza.
Ejecutar una misión con brillantez no es lo mismo que seguir una estrategia sólida. Una maniobra arriesgada no es un juego. El localizador dorado nos indica que la inteligencia israelí puede alcanzar un objetivo. No nos dice si Israel está ganando la partida. Esa distinción, entre éxito táctico y eficacia estratégica, es el tema de este artículo.
El culto a la competencia
El Mossad no es un caso aislado. Los servicios de inteligencia nacionales ocupan un lugar peculiar en el imaginario político moderno. La CIA, el MI6, el Mossad, la inteligencia francesa y sus homólogos adversarios no se consideran meras burocracias gubernamentales. Se les mitifica como órdenes de élite de profesionales que operan más allá de la competencia, y a menudo más allá de la comprensión, de las instituciones ordinarias.
La mitología contiene suficiente verdad como para perdurar. El trabajo de inteligencia puede exigir habilidades extraordinarias. Reclutar una fuente dentro de un gobierno hostil, penetrar una red encriptada, identificar una instalación de armas oculta o llevar a cabo una operación clandestina en territorio hostil puede requerir paciencia, dominio técnico, ingenio, valentía y una organización meticulosa.
Pero la competencia posee una fuerza gravitacional peculiar. Una vez demostrada en un ámbito, genera suposiciones sobre la competencia en otros. El profesional de inteligencia sabe cosas que nosotros desconocemos. Percibe peligros invisibles para nosotros. Comprende cómo funciona realmente el mundo. Gran parte de sus mejores pruebas no pueden mostrarse porque revelarlas comprometería las fuentes y los métodos. Por lo tanto, el observador externo se enfrenta a una situación inusual: el mismo secretismo que impide una evaluación independiente se convierte en parte de la razón de la deferencia.
Esto genera lo que podría denominarse un culto a la competencia intelectual. El término no implica que la competencia subyacente sea imaginaria. Describe la transformación de la admiración por la ejecución difícil en suposiciones sobre una comprensión y un juicio más amplios.
La eficacia operativa es inusualmente fácil de reconocer. Se reclutó a una fuente. Se destruyó una instalación. Se rescató a un rehén. Se eliminó a un líder. Se penetró una red. El logro tiene un objetivo, un comienzo, un final, un actor identificable y, con frecuencia, un resultado cuantificable.
El juicio estratégico no tiene ninguna de estas ventajas. Si un asesinato debilitó a una organización puede permanecer incierto durante años. Si el sabotaje retrasó un programa de armamento lo suficiente como para tener consecuencias, requiere un análisis contrafactual. Si derrocar a un gobierno mejoró la posición geopolítica del país que lo derrocó puede ser objeto de debate durante generaciones.
Por lo tanto, la espectacular operación encubierta goza de una enorme ventaja escénica sobre el análisis estratégico. Los exfuncionarios de inteligencia se presentan como comentaristas autorizados en diplomacia, guerra, terrorismo, movimientos políticos, culturas extranjeras y las intenciones de naciones enteras. Su experiencia puede aportar una perspectiva inusual. Sin embargo, la pericia en la obtención de información secreta o en la realización de operaciones clandestinas no confiere automáticamente un juicio superior sobre los sistemas políticos en los que se desarrollan dichas operaciones.
La cadena inferencial de la capacidad de inteligencia es seductora. Pueden penetrar al adversario. Por lo tanto, lo comprenden. Así, pueden predecir al adversario. Finalmente, saben qué hacer contra el adversario. Cada proposición requiere evidencia que la proposición anterior no proporciona.
La cultura popular amplifica enormemente estas inferencias. Las agencias de inteligencia poseen algo que la mayoría de las instituciones gubernamentales solo podrían envidiar: un inmenso recurso ficticio. Durante generaciones, las novelas, las películas y la televisión han proporcionado profesionales de inteligencia que saben más, ven más, resisten más y logran más que la gente común.
James Bond ofrece el modelo clásico. El adversario es identificable, el peligro enorme y la misión comprensible. Bond se infiltra en la siniestra organización, descubre el plan, supera los obstáculos y destruye la amenaza. La narrativa concluye porque la misión proporciona su propia resolución estratégica. El objetivo era el problema, y eliminarlo lo solucionó.
Jason Bourne ofrece una destilación aún más pura. Bourne pierde gran parte de su memoria y, con ella, su biografía, su contexto institucional, sus lealtades y su identidad. Sin embargo, la cualidad esencial sobrevive: una extraordinaria competencia operativa. Si despojamos al agente de inteligencia de casi todo lo demás, la mitología nos revela lo que permanece en su esencia: la competencia.
Hay una ironía instructiva en la enorme contribución de la ficción de espías al misticismo de la inteligencia. John le Carré, quien más contribuyó a que el mundo secreto resultara culturalmente atractivo, llegó a una conclusión sorprendentemente pesimista sobre su verdadera importancia histórica. «No fueron los espías quienes ganaron la Guerra Fría», observó en 1993. «No creo que, al final, los espías hayan tenido mucha importancia». Casi un cuarto de siglo después, su juicio fue aún más categórico: «Los espías no ganaron la Guerra Fría. A la larga, no marcaron ninguna diferencia».
Le Carré no era precisamente un forastero que se burlaba de una profesión que no comprendía. Había trabajado para el MI5 y el MI6 antes de convertirse en el novelista más destacado del espionaje durante la Guerra Fría. Su análisis retrospectivo capta la distinción entre el drama operacional y las consecuencias estratégicas. El espionaje produjo historias extraordinarias de infiltración, traición, engaño, valentía e ingenio técnico. También generó una enorme mitología cultural. Pero la Unión Soviética acabó colapsando por razones que poco tenían que ver con la contienda clandestina que tanto había cautivado a ambos bandos.
Las agencias de inteligencia se benefician de esta dudosa herencia cultural. Cuando el Mossad penetra la red de comunicaciones de un adversario o la CIA encuentra a un fugitivo tras años de búsqueda, el suceso llega a un público ya predispuesto a reconocer su significado: los profesionales demostraron su destreza y la misión tuvo éxito.
Una vez que un servicio de inteligencia acumula suficientes éxitos célebres, su reputación puede alcanzar una masa crítica mítica. Los nuevos logros confirman el carácter institucional: por supuesto que el Mossad podía hacer eso. Los fracasos reciben un tratamiento diferente. Se convierten en episodios excepcionales que requieren explicaciones específicas: un fallo en la recopilación de información, un fallo analítico, un error individual, un problema de coordinación, una contingencia desafortunada. Para las organizaciones de inteligencia de élite, el éxito se generaliza; el fracaso, se particulariza.
El resultado es el error de categoría que subyace al culto a la competencia: el dominio demostrado de las operaciones clandestinas se convierte en prueba de una presunción de competencia mucho más amplia. El servicio de inteligencia ha demostrado que puede lograr hazañas extraordinariamente difíciles. Sin embargo, esto no significa que comprenda el problema estratégico general, que pueda predecir su evolución o que sepa qué hacer al respecto.
Las estrategias no son juegos
El error fundamental del culto a la competencia en inteligencia reside en tratar los logros operacionales y los resultados estratégicos como si fueran distintos grados de lo mismo. No lo son. Un objetivo no es un problema. Una misión no es una estrategia. La competencia no es sabiduría. Una maniobra no es un juego.
Consideremos la diferencia entre los dardos y el ajedrez. En los dardos, el objetivo es sencillo: dar en el blanco. Un tiro al centro es, por definición, un éxito. Un gambito de ajedrez no puede evaluarse de esa manera. Capturar una pieza puede ejecutarse a la perfección y aun así resultar desastroso, ya que su valor depende del resultado de la partida.
Las operaciones clandestinas suelen presentarse como éxitos rotundos, cuando deberían evaluarse como jugadas de ajedrez. Un científico es asesinado. Un líder terrorista es abatido. Una instalación nuclear es saboteada. Una red de comunicaciones es infiltrada. Un gobierno es desestabilizado. Cada operación puede considerarse un éxito operacional. Pero ninguna de esas puntuaciones nos dice qué resultado se ha producido en el gran tablero geopolítico.
El problema comienza con la sustitución de objetivos. Los problemas estratégicos complejos involucran sistemas políticos, instituciones, poblaciones, tecnologías, agravios, incentivos, culturas, alianzas y adversarios adaptables. Las organizaciones de inteligencia deben convertir estos problemas en acciones concretas. La proliferación nuclear se transforma en un científico, una instalación de centrifugación, una red de adquisición o un envío. El terrorismo se convierte en un líder, un financiador, un centro de comunicaciones o un campo de entrenamiento. Una insurgencia se convierte en una infraestructura de personas y organizaciones identificables.
Esta transformación es operativamente necesaria. Las agencias de inteligencia no pueden sabotear la «proliferación nuclear». Deben actuar contra algo concreto. El error surge cuando la representación práctica del problema se confunde con el problema en sí. Matar al científico no destruye su conocimiento. Matar al comandante no necesariamente destruye su organización. Destruir la instalación no necesariamente elimina el programa que apoyaba. Derrocar a un gobierno no determina el sistema político que lo reemplaza.
Esto es miopía operativa: evaluar una acción dentro de un sistema cuyos límites son demasiado estrechos para captar las consecuencias que deberían determinar su valor final. Dentro de esos límites, el resultado puede ser impecable. Se identificó al individuo correcto. El arma funcionó. El objetivo fue destruido. La misión se cumplió. Fuera de esos límites se encuentran la sucesión, la regeneración, la adaptación, la represalia, la reacción política, la escalada, los costos de oportunidad y los cambios en los incentivos del adversario. Estas no son consecuencias secundarias. A menudo, es ahí donde se define la estrategia.
La eliminación de un líder ilustra el problema. Matar a un líder puede anular años de experiencia y desestabilizar una organización. Pero su sucesor podría ser más joven, más capaz, más agresivo o más difícil de encontrar. La organización podría descentralizarse y volverse más difícil de penetrar. El líder fallecido podría adquirir mayor valor simbólico como mártir. O el sucesor podría ser incompetente y la organización podría fragmentarse. La eliminación desencadena la sucesión, pero el atacante no elige al sucesor.
Una defensa más sofisticada invoca efectos acumulativos. Ningún ataque individual tiene por qué ser decisivo. Las operaciones repetidas pueden mermar el liderazgo, consumir recursos de seguridad, interrumpir las comunicaciones y debilitar gradualmente al adversario. Este es un argumento sólido, pero crea una obligación empírica. Si la degradación acumulativa es la teoría de la victoria, el resultado final, y no el último objetivo destruido, es la medida adecuada.
El culto a la eficiencia fomenta una contabilidad opuesta. Las operaciones se suceden una a una. Cada objetivo es importante. Cada ataque exitoso representa un nuevo logro. Cada reemplazo se convierte en otro objetivo valioso. De este modo, el éxito operacional repetido puede aislarse de la falsificación estratégica: si el ataque destruye su objetivo designado, el ataque tiene éxito; si el adversario sigue siendo capaz de resistir, esa persistencia justifica la necesidad de otro ataque.
La lógica se asemeja a la sangría como tratamiento médico histórico. El tratamiento produce un efecto demostrable, pero el paciente sigue enfermo. En lugar de cuestionar la teoría causal, la persistencia de la enfermedad se convierte en evidencia de que se necesita otro tratamiento. El éxito operativo combinado con la insuficiencia estratégica puede producir la misma inversión: cada operación exitosa valida el método, mientras que cada fracaso en el logro del objetivo estratégico valida la necesidad de otra operación.
Esto no significa que las operaciones clandestinas sean estratégicamente inútiles. Algunas generan beneficios estratégicos sustanciales, y algunos problemas pueden resolverse identificando el objetivo adecuado y actuando contra él. El requisito analítico es simplemente demostrar la conexión, no presumirla. Las organizaciones de inteligencia suelen ser capaces de demostrar la primera parte de la proposición: encontraron a la persona, penetraron la red, sabotearon la instalación o destruyeron el arma. La validación estratégica requiere la segunda parte: ¿Qué sucedió como resultado de ello? El culto a la competencia se detiene en el centro de la diana. El análisis estratégico debe examinar el tablero de ajedrez.
De Entebbe al Buscapersonas Dorado
Hay circunstancias en las que el modelo de la diana funciona razonablemente bien. La Operación Entebbe es un ejemplo excepcionalmente claro. El 27 de junio de 1976, un vuelo de Air France de Tel Aviv a París fue secuestrado tras despegar de Atenas y desviado al aeropuerto de Entebbe, en Uganda. Los secuestradores separaron a los pasajeros israelíes y judíos del resto y los retuvieron mientras exigían la liberación de los prisioneros. El 4 de julio, comandos israelíes volaron más de 3200 kilómetros hasta Uganda, asaltaron la terminal, abatieron a los secuestradores y rescataron a la mayoría de los rehenes restantes. El comandante de la fuerza de asalto, Yonatan «Yoni» Netanyahu, murió.
Entebbe se convirtió, con razón, en una leyenda fundamental de la destreza militar y de inteligencia israelí. Fue una operación extraordinariamente difícil que requirió inteligencia, engaño, planificación logística, sorpresa, audacia y una ejecución excepcional. Más importante aún para nuestros propósitos, su objetivo operacional y su propósito estratégico estaban estrechamente alineados. Los rehenes corrían peligro inminente. Se conocía su paradero. Los adversarios eran identificables. El resultado deseado era concreto: rescatar a los rehenes. Cumplir la misión supondría, en gran medida, lograr el objetivo principal.
Por lo tanto, Entebbe constituye un caso de estudio útil. La eficacia operativa puede generar un valor estratégico decisivo cuando el problema en sí está suficientemente delimitado. El peligro reside en generalizar la lección. Entebbe ofrece un modelo casi irresistible de acción en materia de seguridad nacional: identificar la amenaza, penetrar sus defensas, atacar con precisión y resolver el problema. En Entebbe, el objetivo y el problema coincidieron sustancialmente.
Pero Irán no es una terminal de aeropuerto. Hezbolá no es un grupo de secuestradores que custodian rehenes en una habitación. Hamás no es un puesto de mando. La proliferación nuclear no es una instalación de centrifugación. La política palestina no es un objetivo preestablecido. Líbano no es una red de comunicación por buscapersonas.
Estos desafíos que plantea la adversidad constituyen sistemas adaptativos complejos que incluyen instituciones, poblaciones, tecnologías, grupos políticos, ideologías, agravios, patrocinadores externos, conocimiento acumulado, mecanismos de sucesión y capacidad de aprendizaje. Una operación de inteligencia puede perturbar un sistema de este tipo, pero no necesariamente lo destruye.
Aquí es donde la diferencia entre Entebbe y el buscapersonas dorado cobra importancia. El ataque con buscapersonas en septiembre de 2024 fue una hazaña de inteligencia asombrosa. La inteligencia israelí aparentemente había penetrado la cadena de suministro a través de la cual Hezbolá adquiría equipos de comunicaciones, transformando dispositivos destinados a proteger a la organización de la vigilancia electrónica israelí en armas contra sus usuarios.
Pero la red de buscapersonas no era el problema estratégico de Israel. La capacidad de Hezbolá para amenazar a Israel no residía en unos pocos miles de buscapersonas, sino en un sistema político-militar mucho más amplio, compuesto por combatientes, comandantes, armamento, infraestructura, instituciones políticas, bases de apoyo, experiencia acumulada y apoyo externo. El ataque podría dañar ese sistema. La cuestión estratégica radica en cuánto, durante cuánto tiempo y con qué consecuencias.
Casi medio siglo separa Entebbe de la presentación del buscapersonas chapado en oro por Netanyahu. Ambos pertenecen a la misma tradición de audacia operativa israelí, pero no deben interpretarse de la misma manera. En Entebbe, acertar en el blanco resolvió en gran medida el problema. Con el ataque al buscapersonas de Hezbolá, el Mossad demostró que Israel podía acertar en el blanco. El resto de la historia estratégica aún está por escribirse.
El libro de contabilidad que nadie lleva
Si las agencias de inteligencia fueran organizaciones ordinarias, su reputación se basaría, presumiblemente, en un análisis exhaustivo de su desempeño. Las operaciones exitosas contarían a su favor, mientras que las fallidas lo harían en su contra. Los resultados a largo plazo se compararían con los objetivos, y las teorías operativas erróneas se revisarían con el tiempo. Desafortunadamente, los servicios de inteligencia operan en un entorno particularmente reacio a este tipo de análisis.
Los éxitos y fracasos de las agencias de inteligencia presentan características marcadamente diferentes. Los éxitos suelen ser concretos, visibles, vívidos y atribuibles: se rescata a un rehén, se encuentra a un fugitivo, se sabotea una instalación, se asesina a un líder. Los fracasos son distintos. Son difusos, se extienden en el tiempo, tienen causas complejas, a menudo se clasifican como secretos y casi siempre son cuestionables. El éxito tiene un agente: el Mossad lo logró. El fracaso tiene una voz pasiva: se ignoraron las advertencias.
Los éxitos de inteligencia pueden convertirse en hazañas legendarias. El fracaso debe analizarse en función de sus causas. ¿Fue un fallo en la recopilación de información? ¿Un fallo analítico? ¿Ignoraron los responsables políticos una advertencia? ¿Cometió un individuo un error de juicio? ¿Fue un fallo sistémico? ¿Podría alguien haber predicho razonablemente el resultado? Cada pregunta puede ser legítima. La inteligencia opera contra adversarios que ocultan, engañan y se adaptan. Ninguna evaluación seria puede exigir omnisciencia. Pero el efecto acumulativo de estas consideraciones es notable: el éxito de la inteligencia concentra los elogios en la agencia de inteligencia; el fracaso tiene causas que diluyen y desvían la responsabilidad.
Una operación exitosa demuestra la eficacia de la institución. Un fracaso se convierte en un episodio que requiere explicación. El éxito se presenta como una historia sencilla. El fracaso, como un debate complejo. La operación de los buscapersonas puede explicarse en un titular. Comprender los fallos institucionales previos al 11-S requiere cientos de páginas de conclusiones de comisiones, cronogramas, advertencias controvertidas y argumentos sobre lo que sabían las distintas agencias y funcionarios. Cuanto más complejo es el fallo, más fácil resulta que la responsabilidad institucional se reduzca a una mera explicación.
Las defensas de la agencia pueden conformar una especie de retirada ordenada. No ocurrió ningún incidente adverso. Si ocurrió, tal vez no estaba autorizado. Si estaba autorizado, tal vez ciertos funcionarios se extralimitaron en sus funciones. Si la conducta fue institucional, tal vez el fallo fue sistémico. Si el sistema falló, la responsabilidad se difumina. Y si el resultado estratégico sigue siendo desfavorable, tal vez los éxitos clasificados evitaron algo peor. Cualquiera de estas defensas puede ser válida. El problema radica en su efecto acumulativo. La evidencia positiva se concentra como crédito institucional, mientras que la evidencia adversa puede descomponerse progresivamente hasta que la responsabilidad se vuelve difícil de determinar.
El secretismo agrava el desequilibrio. Las agencias de inteligencia necesariamente conocen información que el público desconoce, y las fuentes y los métodos legítimos pueden requerir protección durante décadas. Pero la incertidumbre no es prueba de éxito. Los servicios de inteligencia pueden tener un registro desconocido de triunfos clasificados. También pueden tener un registro desconocido de fracasos clasificados. Si el contenido del registro secreto es incognoscible, lógicamente no puede constar únicamente en el lado positivo.
Los argumentos contrafactuales requieren la misma simetría. Quizás un asesinato evitó un ataque devastador, un sabotaje evitó una guerra, o ataques repetidos debilitaron a un adversario que, de otro modo, se habría vuelto mucho más peligroso. Pero quizás hubiera sido preferible dejar con vida a un líder prudente que a su sucesor. Quizás preservar una infiltración de inteligencia habría sido más valioso que explotarla. Quizás una operación produjo represalias o adaptaciones peores que el peligro que eliminó. No podemos considerar el contrafactual favorable desconocido excluyendo el desfavorable.
Las afirmaciones sobre los efectos operativos acumulativos son más fáciles de comprobar. Si se supone que la interrupción repetida, el desgaste y el agotamiento del liderazgo debilitan a un adversario con el tiempo, entonces la unidad de medida relevante es la trayectoria.
El programa Phoenix de la CIA durante la guerra de Vietnam constituye un caso de estudio importante. Phoenix y otras iniciativas similares buscaban identificar y neutralizar la infraestructura del Viet Cong mediante la captura, la deserción y la eliminación. Independientemente de las discrepancias en torno a cifras y métodos específicos, el programa operó a una escala mucho mayor que los espectaculares asesinatos de líderes que dominan la mitología moderna de la inteligencia.
Sus efectos tácticos fueron reales. Las estadísticas oficiales de 1968-1972 reportaron la neutralización de más de 81.000 miembros de la infraestructura del Viet Cong, incluyendo aproximadamente 26.000 muertos, mientras que el resto fue capturado o inducido a desertar. Estas cifras no representan 26.000 asesinatos selectivos; muchos de los que se contabilizan como muertos fallecieron en operaciones militares. Pero, desde cualquier punto de vista razonable, la Operación Phoenix y la campaña de inteligencia que la rodeó eliminaron a un gran número de personas de la infraestructura política del Viet Cong. Sus defensores argumentan que esto dañó a la resistencia clandestina e impuso importantes costos organizativos.
Pero Phoenix también pone de manifiesto las limitaciones de la lógica basada en el número de bajas. Si la eliminación acumulativa de suficientes miembros de una infraestructura hostil produce una victoria estratégica, Vietnam constituyó un experimento enorme en este sentido. Estados Unidos podía contabilizar a las personas neutralizadas, pero el resultado no permitió que Vietnam del Sur sobreviviera a la eventual retirada estadounidense. Una campaña que neutralizó a decenas de miles de miembros de la infraestructura política del enemigo no produjo el resultado estratégico que sus impresionantes indicadores tácticos podrían haber sugerido.
Las organizaciones eficaces requieren retroalimentación correctiva. Si una acción repetida no produce el resultado esperado de orden superior, la teoría que vincula la acción con el resultado debe ser analizada. El éxito localizado no puede sustituir la eficacia general.
Por lo tanto, un balance de inteligencia adecuado no puede consistir simplemente en misiones exitosas. Debe preguntarse qué sucedió después de su éxito. ¿Se debilitó significativamente la organización objetivo? ¿Retrocedió el programa de armamento? ¿Mejoró el entorno político? ¿Disminuyó la amenaza? ¿Redujo la necesidad de nuevas acciones coercitivas? De ser así, la eficacia operativa merece reconocimiento estratégico. De no ser así, la teoría que justifica otra operación similar requiere una revisión.
Enfoque táctico, ceguera estratégica
La defensa contra esta crítica es que la inteligencia es un asunto inherentemente incierto. Los adversarios ocultan intenciones, siembran información falsa, compartimentan planes, cambian de rumbo y, a veces, incluso se sorprenden a sí mismos. Un servicio de inteligencia que nunca fallara no sería competente, sino omnisciente. Ese no es el estándar que se propone aquí. Los fallos históricos relevantes no son reuniones perdidas, agentes no descubiertos o interpretaciones erróneas de satélites. Implican guerras, confrontación nuclear, sorpresa estratégica, infiltración en el propio servicio de inteligencia y una incomprensión fundamental de los principales adversarios. Consideremos el historial de la CIA.
La invasión de Bahía de Cochinos no fue simplemente una operación clandestina fallida. La CIA ayudó a desarrollar y ejecutar un plan basado en suposiciones sumamente optimistas sobre el potencial político que una pequeña invasión de exiliados podría tener en Cuba. El desembarco de abril de 1961 fracasó estrepitosamente, humillando al gobierno de Kennedy y reforzando la dependencia de Fidel Castro respecto a la Unión Soviética.
Sus consecuencias no se limitaron a la playa. Kennedy intensificó sus esfuerzos para derrocar a Castro; Cuba buscó mayor protección contra otra invasión. Le siguió la Operación Mangosta, y en dieciocho meses se instalaron misiles nucleares soviéticos en Cuba. Sería simplista afirmar que la Bahía de Cochinos «causó» la Crisis de los Misiles Cubanos. Pero una operación clandestina, cuyo objetivo era resolver el problema cubano, se convirtió en parte de una cadena de acciones y reacciones que agravaron enormemente la situación. Ese es precisamente el marco más amplio dentro del cual deben evaluarse las operaciones clandestinas.
Al final de la Guerra Fría surgió un desafío de inteligencia diferente. Durante décadas, la Unión Soviética fue el principal objeto de la recopilación y el análisis de inteligencia estadounidenses. Satélites la fotografiaron. Se interceptaron señales. Se interrogó a desertores. Sus fuerzas militares, su desempeño económico y su liderazgo político fueron objeto de un estudio exhaustivo. Sin embargo, el sistema soviético entró en una crisis terminal y se desintegró con una rapidez que la comunidad de inteligencia estadounidense no predijo correctamente.
Si bien los analistas identificaron muchos de sus problemas económicos, políticos y de nacionalidades, y el colapso político es extraordinariamente difícil de pronosticar, el contraste sigue siendo instructivo: un servicio de inteligencia puede conocer la ubicación de silos de misiles con notable precisión, pero tener mucha menos certeza sobre la viabilidad política del Estado que los posee. Esto representó una miopía operativa a escala continental.
El caso de Aldrich Ames supone una prueba aún más implacable, ya que involucraba el propio ámbito profesional de la CIA. Ames, un oficial de la CIA especializado en contrainteligencia soviética, comenzó a espiar para la Unión Soviética en 1985 y continuó durante años, comprometiendo activos estadounidenses, algunos con consecuencias fatales, mientras ostentaba una riqueza ostentosa que no se correspondía con su salario gubernamental. La importancia no radica en que un espía se infiltrara en un servicio de inteligencia.
Todos los servicios importantes se enfrentan a intentos de infiltración. La clave reside en el contraste entre el mito y la realidad organizacional: una institución célebre por infiltrarse en adversarios fue, a su vez, infiltrada durante años por un oficial que trabajaba en el terreno donde debería haber estado más alerta ante ese peligro.
Luego llegó el 11 de septiembre. Esto no fue simplemente un “fracaso de la CIA”. Puso al descubierto deficiencias en todo un sistema más amplio de inteligencia, aplicación de la ley, seguridad aérea y formulación de políticas. Existían advertencias sobre Al Qaeda, así como fragmentos de información relevante en diferentes lugares. Sin embargo, el sistema no logró convertir lo que sabía en prevención del ataque extranjero más trascendental contra Estados Unidos desde Pearl Harbor. La recopilación de información es solo un componente del desempeño de la inteligencia. La información debe reconocerse como significativa, integrarse, comunicarse y transformarse en una advertencia útil. Más información no implica necesariamente una mayor comprensión.
El fracaso del programa de armas de destrucción masiva de Irak fue diferente. El problema central no radicaba en predecir un futuro incierto, sino en determinar una condición material existente: si el Irak de Saddam Hussein poseía los programas de armamento que se le atribuían antes de la invasión de 2003. Los juicios principales fueron erróneos.
Las disputas sobre la politización, las salvedades, las evaluaciones disidentes y la exageración de los responsables políticos son importantes, pero no borran el fallo analítico. El sistema de inteligencia estadounidense llegó a conclusiones de alta confianza sobre las capacidades armamentísticas iraquíes que las investigaciones posteriores no pudieron corroborar. Dichos juicios contribuyeron a justificar una invasión cuyos enormes costos humanos, financieros y geopolíticos magnificaron enormemente las consecuencias del fallo de inteligencia.
Afganistán presenta otra variante. Tras veinte años dentro del país, Estados Unidos contaba con oficiales de inteligencia, inteligencia militar, sistemas de vigilancia, informes diplomáticos, relaciones de alianza, contratistas, instituciones afganas y enormes cantidades de datos.
Sin embargo, en 2021, el gobierno y las fuerzas de seguridad afganas colapsaron con una velocidad asombrosa. La retirada en sí misma modificó los incentivos, y los sistemas políticos pueden cambiar rápidamente. Pero después de dos décadas de estrecha implicación, la velocidad del colapso plantea una pregunta ineludible: ¿hasta qué punto comprendía Estados Unidos la estructura política e institucional que había intentado mantener durante veinte años?
Estos casos no deben homogeneizarse. La invasión de Bahía de Cochinos fue un fracaso operativo y estratégico. El colapso soviético representó un problema de alerta estratégica. Ames fue un fracaso de contrainteligencia. El 11-S fue un fallo de alerta e integración entre múltiples instituciones. Las armas de destrucción masiva en Irak fueron un fracaso analítico con enormes consecuencias políticas. Afganistán puso de manifiesto los límites de la comprensión estratégica a largo plazo. Su heterogeneidad es precisamente la clave.
Si la mitología de la inteligencia afirmara simplemente que los agentes de inteligencia a veces realizan operaciones extraordinariamente difíciles con una habilidad excepcional, ninguno de estos episodios la refutaría. Pero esta mitología confiere algo más profundo: prestigio epistémico. Se presume que las instituciones de inteligencia ven más allá de las apariencias, comprenden las amenazas ocultas, anticipan a los adversarios y proporcionan conocimientos inaccesibles por medios ordinarios. Esta afirmación, más amplia, debe confrontarse con la realidad.
Un servicio de inteligencia puede identificar qué apartamento ocupa un adversario, qué teléfono utiliza, en qué vehículo entra y cuándo llegará a una reunión. Puede infiltrarse en una cadena de suministro o sabotear maquinaria sin entrar en las instalaciones. Sin embargo, ese mismo sistema nacional de inteligencia puede no comprender si una invasión tendrá éxito, si su principal adversario está al borde del colapso, si los terroristas están preparando un ataque catastrófico, si un Estado objetivo posee las armas que se le atribuyen o si un gobierno apoyado durante veinte años puede sobrevivir durante veinte semanas. Esa es la paradoja que oculta el culto a la competencia: una extraordinaria agudeza táctica puede coexistir con una notable ceguera macroscópica.
Hipertrofia inducida por fallo
Los fallos descritos anteriormente presentan otra característica curiosa: han tenido un impacto mínimo en el crecimiento a largo plazo de las instituciones de inteligencia responsables de evitarlos. Esto no significa que los fallos de inteligencia no tengan consecuencias. Los directores dimiten. Los comités del Congreso investigan. Las comisiones emiten informes. Se revisan los procedimientos. Se establecen mecanismos de supervisión. En ocasiones, los presupuestos disminuyen.
Pero si analizamos la CIA a lo largo de su historia, más allá de los casos aislados, su trayectoria dominante es innegable. Esta organización, creada en 1947 principalmente para recopilar, coordinar, evaluar y difundir inteligencia extranjera, adquirió rápidamente responsabilidades encubiertas de acción política. Estas se expandieron al sabotaje, el apoyo a golpes de Estado, las operaciones paramilitares, la guerra por delegación y los complots de asesinato. Para el siglo XXI, la CIA poseía aeronaves no tripuladas armadas y operaba a nivel mundial en la localización, el seguimiento y la eliminación de individuos a miles de kilómetros de Estados Unidos.
El crecimiento no ha sido lineal. Las misiones han cambiado, los presupuestos han fluctuado y se han cancelado programas. Sin embargo, el tamaño y el alcance institucionales han mostrado una marcada tendencia a acumularse. Una cronología aproximada ilustra la dirección que ha tomado esta evolución:
La tabla no debe interpretarse como una afirmación de que cada fallo causó la capacidad que aparece junto a ella. La historia no es tan mecánica. Lo importante es la asimetría: es relativamente fácil añadir nuevas capacidades, mientras que resulta extraordinariamente difícil eliminar las antiguas. El fallo incluso puede convertirse en un motor de crecimiento.
Una investigación revela una recopilación insuficiente de datos, un intercambio deficiente de información, tecnología inadecuada, barreras jurisdiccionales o falta de personal. Cada deficiencia genera una posible solución: más financiación, personal, tecnología, acceso, autoridad o integración. El diagnóstico puede ser correcto, pero el efecto institucional acumulativo es, sin embargo, una hipertrofia.
El éxito ofrece otra vía hacia el mismo destino. Una operación espectacular demuestra el valor de una capacidad existente, generando prestigio, confianza política y demanda de más. Así, señales de retroalimentación aparentemente opuestas pueden producir la misma respuesta institucional: el éxito demuestra por qué la agencia merece más poder; el fracaso demuestra por qué lo necesita.
En algún momento, una institución de inteligencia puede alcanzar una masa crítica mítica. La capacidad genera opciones operativas; las opciones operativas aumentan la confianza política; la confianza genera recursos y discreción; los recursos generan capacidades adicionales. El éxito demuestra su valor; el fracaso revela deficiencias que requieren corrección, lo que resulta en recursos y autoridad adicionales.
La trayectoria de los recursos confirma el patrón. Las asignaciones del Programa Nacional de Inteligencia, divulgadas públicamente, aumentaron de 43.500 millones de dólares en el año fiscal 2007 a más de 70.000 millones a mediados de la década de 2020, mientras que el gasto combinado en inteligencia nacional y militar alcanzó aproximadamente los 100.000 millones de dólares anuales. Los presupuestos anteriores de la CIA permanecen en gran medida ocultos debido a su clasificación, pero los historiales desclasificados de la Agencia describen una rápida expansión durante sus primeros años.
El número de empleados por sí solo no refleja la magnitud de la transformación. Un oficial de inteligencia moderno, respaldado por satélites, interceptación global de comunicaciones, inmensas bases de datos, herramientas cibernéticas, inteligencia artificial, redes de enlace con el extranjero, contratistas y armas de precisión, cuenta con una capacidad mucho mayor que la de un oficial en 1950. La medida histórica reveladora no reside simplemente en cuántas personas trabajan para la CIA, sino en cuántas funciones ha adquirido la CIA la capacidad y la autoridad para llevarlas a cabo.
La curva de capacidad institucional a largo plazo muestra una marcada tendencia ascendente. La curva de eficacia estratégica es mucho más difícil de encontrar. Tras golpes de Estado, sabotajes, guerras subsidiarias, asesinatos, campañas antiterroristas, ataques con drones y una vigilancia y selección de objetivos cada vez más eficaces, ¿dónde se manifiesta el dominio creciente sobre los resultados estratégicos? Si los beneficios son acumulativos, la evidencia también debería volverse acumulativa con el tiempo.
La historia del Mossad sugiere que esto no es simplemente una peculiaridad burocrática estadounidense. El servicio de inteligencia exterior de Israel también evolucionó de una organización de coordinación y recopilación relativamente modesta a una asociada con operaciones especiales en el extranjero, secuestro, asesinato, sabotaje, penetración tecnológica, operaciones cibernéticas y una estrecha integración con la acción militar. Su mitología y repertorio operativo han crecido a la par. Sin embargo, a pesar de estas extraordinarias capacidades y logros, Israel sigue enfrentando graves amenazas a su seguridad. El éxito de la inteligencia operativa no se ha traducido en una solución estratégica.
El aumento del poder de las agencias de inteligencia es importante porque la capacidad genera opciones. Un servicio de inteligencia capaz de infiltrarse en una red, sabotear una instalación, localizar a un comandante o eliminarlo presenta capacidades concretas a los líderes políticos. Estas opciones resultan más atractivas que la diplomacia, la disuasión, la conciliación política o la creación de instituciones: una operación clandestina suele producir resultados tangibles con rapidez. Por lo tanto, la capacidad operativa comienza a influir en las políticas.
La agencia permanece formalmente subordinada a la autoridad política. Sin embargo, la relación se vuelve menos directa cuando ayuda a identificar la amenaza, controla gran parte de la información secreta sobre ella, desarrolla opciones clandestinas, evalúa su viabilidad y posee la capacidad de ejecutarlas.
Por lo tanto, el peligro más profundo de la hipertrofia de las agencias de inteligencia no reside simplemente en su tamaño institucional, sino en la alteración progresiva de la relación entre inteligencia y estrategia. Una agencia creada para informar las políticas puede adquirir gradualmente el poder de moldearlas.
El Frankenstein de Truman
La Ley de Seguridad Nacional de 1947 creó la Agencia Central de Inteligencia (CIA), cuyos objetivos principales eran claramente funciones de inteligencia: coordinar las actividades de inteligencia, evaluar la información sobre seguridad nacional y difundirla entre los responsables políticos. Se suponía que esta nueva organización ayudaría al Presidente a comprender el mundo. Sin embargo, esta delimitación funcional no duró mucho.
En el contexto de la incipiente Guerra Fría, la recopilación de inteligencia se entrelazó con una propuesta diferente. Si una organización de inteligencia podía descubrir secretamente las actividades de gobiernos y movimientos políticos extranjeros, tal vez también podría influir secretamente en ellas. Los verbos comenzaron a cambiar. Observar, recopilar, evaluar e informar se complementaron con penetrar, manipular, sabotear, derrocar, capturar y matar.
No se trataba simplemente de una ampliación de la misión, sino de una transformación del carácter institucional. La lógica era comprensible. La Unión Soviética y sus aliados llevaban a cabo espionaje, guerra política, subversión, propaganda y operaciones clandestinas. Los responsables políticos estadounidenses deseaban instrumentos similares. La acción encubierta ofrecía algo enormemente atractivo: la capacidad de influir en los acontecimientos en el extranjero ocultando la responsabilidad estadounidense.
En 1948, apenas un año después de la creación de la CIA, la acción política encubierta se había incorporado al incipiente aparato de inteligencia. El repertorio operativo se amplió posteriormente para incluir propaganda, intervención política, sabotaje, operaciones paramilitares, golpes de Estado, fuerzas interpuestas y complots de asesinato. La institución creada para informar las políticas se había vuelto capaz de implementarlas en secreto.
Harry Truman acabó por alarmarse ante esta transformación. En diciembre de 1963, el expresidente escribió que le preocupaba «la forma en que la CIA se había desviado de su misión original». Afirmó que nunca había tenido la intención de que la CIA se involucrara en lo que él denominó «actividades extrañas» y argumentó que sus funciones operativas debían ser rescindidas o reasignadas. Independientemente de la interpretación que se le dé a la crítica retrospectiva de Truman sobre los programas autorizados por su propia administración, su advertencia pone de manifiesto el problema institucional. La cuestión no reside simplemente en lo que sabe una agencia de inteligencia, sino en lo que está facultada para hacer.
La recopilación y el análisis de información tienen un límite natural: la información se entrega a la autoridad política. La acción encubierta elimina esa distancia. La organización de inteligencia puede identificar un problema, desarrollar una respuesta operativa, presentarla a los líderes políticos y, si está autorizada, ejecutarla. A medida que se amplía la autoridad operativa, la distinción entre asesor y actor comienza a desdibujarse.
La negación plausible complica aún más la relación. No se trataba simplemente de una práctica informal, sino de un elemento explícito de la política de operaciones encubiertas de Estados Unidos. La Directiva 10/2 del Consejo de Seguridad Nacional, emitida en 1948, definía las operaciones encubiertas como actividades planificadas y ejecutadas de tal manera que la responsabilidad del Gobierno de Estados Unidos no resultara evidente y, en caso de ser descubierta, pudiera ser negada de forma plausible; un principio que se mantuvo en directivas posteriores del Consejo de Seguridad Nacional.
La negación plausible puede servir a propósitos estratégicos legítimos al evitar la escalada y proteger a los agentes, socios extranjeros, capacidades técnicas y operaciones en curso. Pero también debilita la conexión habitual entre autoridad y responsabilidad. La operación es lo suficientemente importante como para que el Estado la emprenda, pero políticamente inconveniente para que el Estado la reconozca.
Por lo tanto, los sistemas clandestinos dificultan enormemente la reconstrucción de responsabilidades para quienes no forman parte de ellos. Los oficiales de inteligencia pueden extralimitarse en sus funciones, las instrucciones pueden ser ambiguas, las operaciones pueden cobrar impulso y los aliados pueden actuar de forma independiente. El historial de inteligencia retrospectivo contiene numerosas operaciones que en su momento fueron negadas, cuestionadas u ocultas y que finalmente se incorporaron al registro oficial. La lección no es que toda negación contemporánea sea falsa, sino que la negación por sí sola no puede demostrar que la actividad en cuestión no ocurrió.
La transformación de la CIA acabó por traspasar un límite aún más trascendental. Durante la Guerra contra el Terrorismo posterior al 11-S, la vigilancia, la identificación de objetivos y las acciones letales se integraron cada vez más. Los drones Predator, utilizados inicialmente para la vigilancia, fueron armados con misiles Hellfire. La CIA adquirió la capacidad no solo de localizar objetivos o proporcionar inteligencia a las fuerzas militares, sino también de participar directamente en su eliminación. Una agencia de inteligencia había adquirido capacidad propia de ataque aéreo.
La secuencia tradicional —el servicio de inteligencia encuentra → la autoridad política decide → la fuerza militar ataca— podría comprimirse cada vez más dentro de una arquitectura clandestina que integre la recopilación de información, la selección de objetivos, la planificación operativa y la ejecución letal.
La inteligencia artificial, la vigilancia omnipresente, la penetración cibernética, los enormes almacenes de datos y el reconocimiento automático de patrones pueden comprimir aún más el ciclo. Pero una mayor velocidad y precisión no resuelven la cuestión estratégica. Una identificación más rápida no implica que la persona identificada deba ser eliminada. Una mejor discriminación de objetivos no implica que destruir el objetivo contribuya al avance de la estrategia. La IA puede optimizar el ciclo de búsqueda, identificación y finalización sin determinar si el ciclo en sí mismo produce el resultado político deseado.
El sistema puede mejorar su capacidad para responder al cómo, pero no su capacidad para responder al por qué . Esto no convierte a la CIA en una entidad singularmente siniestra. Muchas de estas capacidades surgieron en respuesta a amenazas reales, fueron autorizadas por gobiernos electos y contaron con el apoyo del Congreso. La cuestión es institucional.
¿En qué momento un servicio de inteligencia que posee información secreta, capacidades políticas encubiertas, experiencia en sabotaje, fuerzas paramilitares, penetración tecnológica y capacidad de ataque letal deja de ser simplemente un servicio de inteligencia para convertirse en algo sustancialmente más poderoso?
La metáfora de Frankenstein de Truman resulta útil no porque la criatura escapara a todo control, sino porque el peligro, más sutil, radica en que la criatura aumentó sus capacidades al tiempo que se volvía cada vez más indispensable para quienes tenían la responsabilidad de controlarla. El servicio de inteligencia no se había hecho con el poder político; el poder político se había vuelto cada vez más dependiente del servicio de inteligencia.
Amnesia estratégica
El fortalecimiento institucional requiere un tipo de memoria particular. Los servicios de inteligencia deben recordar el conocimiento operativo con una precisión extraordinaria. Fuentes, redes, métodos técnicos, comportamiento del adversario, técnicas de vigilancia, vulnerabilidades criptográficas y la experiencia acumulada constituyen el capital institucional. Un servicio eficaz no puede permitirse el lujo de redescubrir estos elementos en cada generación. La memoria estratégica funciona de manera diferente.
La historia de las operaciones encubiertas está plagada de intervenciones cuyas consecuencias a largo plazo resultaron ambiguas, decepcionantes o desastrosas. Gobiernos fueron derrocados solo para generar posteriormente inestabilidad u hostilidad. Líderes fueron asesinados y reemplazados. Infraestructura saboteada y reconstruida. Movimientos políticos fueron infiltrados, pero sobrevivieron. Sin embargo, estas experiencias rara vez parecen generar una presunción comparable de moderación.
El contraste con el aprendizaje operacional es sorprendente. Si un asesinato fracasa por un fallo en el detonador, el servicio estudia dicho detonador. Si la vigilancia falla porque el objetivo cambia sus métodos de comunicación, se desarrolla una mejor vigilancia. Pero si los repetidos asesinatos exitosos no logran eliminar a la organización, la premisa estratégica que subyace al asesinato puede recibir una revisión mucho menos rigurosa. La lección es: mejorar la operación.
Esto no significa que las agencias de inteligencia olviden literalmente su historia. Realizan revisiones, conservan archivos y estudian operaciones anteriores. La amnesia radica en la incapacidad de convertir la experiencia estratégica acumulada en limitaciones para la acción futura. Las lecciones operativas se convierten en capacidad institucional. Las decepciones estratégicas se convierten en historia inerte.
El entorno público refuerza el desequilibrio. Las operaciones exitosas permanecen vívidas porque pueden ser relatadas una y otra vez. Se elimina la clasificación. Los participantes escriben memorias. Los periodistas descubren detalles técnicos. Lo que antes fue una explosión misteriosa se convierte en una impresionante historia de vigilancia, engaño, infiltración, valentía e ingenio.
El fracaso envejece de manera diferente. La responsabilidad se fragmenta. Los responsables políticos mueren. Las circunstancias políticas cambian. Los argumentos causales se vuelven más complejos. Finalmente, el episodio se convierte en algo que los historiadores cuestionan, en lugar de algo que los responsables políticos temen repetir. El mérito institucional sobrevive con mayor facilidad que el débito estratégico.
Los incentivos políticos refuerzan esta misma tendencia. Las operaciones de inteligencia ofrecen trofeos atractivos porque brindan evidencia visible de decisión sin requerir una resolución estratégica. Se puede anunciar una incursión. Se puede declarar muerto a un líder. Se puede fotografiar una instalación saboteada. Una penetración espectacular puede conmemorarse con un trofeo de localizador dorado. El éxito estratégico es mucho menos cooperativo. La disuasión produce eventos que no ocurren. La diplomacia puede parecer inactividad. La estabilización política puede llevar décadas. Impedir que un adversario se convierta en enemigo no genera imágenes dramáticas.
Por lo tanto, los incentivos favorecen la acción operativa. El político demuestra determinación. El servicio de inteligencia demuestra competencia. Los medios de comunicación reciben una historia convincente. El público obtiene una victoria tangible. No existen recompensas comparables al preguntar qué se logró con la operación cinco años después.
El resultado es una poderosa asimetría en el aprendizaje institucional. Los métodos operativos se perfeccionan continuamente porque su desempeño es visible y sus fallas son procesables. Las teorías estratégicas son más difíciles de probar, sus consecuencias se manifiestan lentamente y la responsabilidad por el fracaso es difusa. Por consiguiente, la maquinaria para ejecutar la siguiente operación mejora de manera más constante que la maquinaria para decidir si la operación debe llevarse a cabo. La competencia táctica sigue mejorando. La pregunta sin resolver es si el retorno estratégico mejora en consecuencia.
Restablecer la disciplina estratégica
La solución a la influencia distorsionadora del culto a la competencia en inteligencia no reside en una inteligencia menos competente. Las naciones necesitan fuentes clandestinas, recopilación técnica, contrainteligencia, alerta temprana, análisis y, en ocasiones, capacidades encubiertas.
El problema surge cuando la competencia operativa se desvincula de la eficacia estratégica y las instituciones que poseen poderes secretos extraordinarios asumen una responsabilidad cada vez mayor a la hora de evaluar la conveniencia de ejercerlos. Toda organización eficaz requiere tanto rendición de cuentas como retroalimentación correctiva. El secreto puede limitar el funcionamiento de la rendición de cuentas, pero no debe interrumpir el ciclo de retroalimentación entre la acción y el resultado.
El principio rector para la reforma de las agencias de inteligencia debe ser sencillo: la autoridad operativa debe regirse por el propósito estratégico, y el éxito operativo debe evaluarse de forma independiente en función de la eficacia estratégica. Este principio cobra especial importancia cuando la actividad clandestina implica asesinato, sabotaje, uso de fuerza letal o negación plausible.
La evaluación no puede terminar con la muerte del objetivo, la destrucción de una instalación o la interrupción de una red. Debe indagar sobre las consecuencias: cómo se adaptó el adversario, si el efecto perduró, qué consecuencias imprevistas surgieron y si la amenaza que justificó la operación disminuyó sustancialmente. Estas actividades no tienen por qué prohibirse categóricamente, pero deben conllevar una carga de prueba estratégica proporcional a sus consecuencias.
Esto exige una reforma más fundamental: una revisión independiente y obligatoria de la eficacia estratégica. Los principales programas clandestinos y las campañas sostenidas deberían ser evaluados periódicamente por instituciones que no los propusieron ni los ejecutaron. La revisión no debería comenzar con el número de operaciones exitosas, sino con la teoría causal que las justificó.
Las preguntas relevantes son: ¿Qué se suponía que iba a suceder? ¿Qué sucedió realmente? ¿Se produjo el efecto estratégico previsto? ¿Cómo se adaptó el adversario? ¿Disminuyó la amenaza? ¿Justifica la evidencia acumulada la continuación del programa?
Estas son preguntas básicas de gestión. Proporcionan la retroalimentación correctiva esencial para cualquier organización eficaz. La revisión también debe tener una función de finalización. El éxito operativo repetido, acompañado de la falta de los efectos estratégicos previstos, debe dar lugar a una reconsideración de la teoría operativa, no simplemente a la autorización de otra operación similar. Si los efectos acumulativos son la justificación, muéstrenos la curva.
Existe un importante precedente histórico para dicha reforma. Entre 1975 y 1976, el Comité Church del Senado llevó a cabo la investigación más exhaustiva de la historia de los servicios de inteligencia estadounidenses. Sus pesquisas revelaron vigilancia interna, complots de asesinato, intervenciones encubiertas y otras actividades que se habían desarrollado en un secretismo extraordinario. El comité concluyó que los abusos de inteligencia habían proliferado, en parte, porque los controles y equilibrios constitucionales habituales no se habían aplicado adecuadamente a las actividades de inteligencia.
Las reformas resultantes fueron sustanciales. El Congreso estableció comités permanentes de supervisión de inteligencia, impuso requisitos de información más estrictos sobre las operaciones encubiertas y promulgó la Ley de Vigilancia de Inteligencia Extranjera. Las órdenes ejecutivas y las directrices del Departamento de Justicia impusieron restricciones adicionales. Las agencias de inteligencia no salieron indemnes de la década de 1970; una generación anterior ya había reconocido los peligros que generaba el poder secreto sin una supervisión independiente adecuada.
Pero las reformas eclesiásticas también ponen de manifiesto el problema que persiste. La supervisión puede determinar si una operación fue autorizada legalmente, debidamente notificada, supervisada adecuadamente y conforme a los límites legales o constitucionales. Estas son cuestiones indispensables. No son lo mismo que preguntarse si la operación se llevó a cabo estratégicamente.
Un asesinato puede estar debidamente autorizado y ejecutarse a la perfección, pero aun así dejar al adversario fortalecido. Una operación de sabotaje puede cumplir con todos los requisitos de información, pero producir solo una interrupción temporal seguida de una rápida adaptación. Una campaña encubierta puede satisfacer los mecanismos de supervisión legislativa, aunque su teoría causal subyacente sea errónea.
Por lo tanto, el siguiente paso en la rendición de cuentas de los servicios de inteligencia no consiste en descartar la estructura creada tras el caso Church, sino en extender su lógica. La supervisión independiente debe comprobar no solo si el poder secreto se ejerció de forma legal y debidamente autorizada, sino también si el ejercicio reiterado de dicho poder produjo los efectos estratégicos invocados para justificarlo.
También existe una dimensión constitucional. Las organizaciones de inteligencia combinan información secreta, conocimientos especializados, discreción operativa, capacidad coercitiva, visibilidad pública limitada y acceso privilegiado al poder ejecutivo. Cuanto más se fortalecen estas características, mayor es la importancia de la revisión institucional independiente.
El prefecto pretoriano romano Sejano constituye un precedente instructivo. Bajo el reinado de Tiberio, Sejano acumuló una influencia extraordinaria a medida que el emperador se distanciaba cada vez más de Roma. El control del acceso a la información y la influencia sobre ella contribuyeron a transformar a un funcionario formalmente subordinado en un actor político de enorme poder.
Las agencias de inteligencia modernas no son la Guardia Pretoriana, y el peligro no requiere un golpe de Estado ni una conspiración. El mecanismo es más sutil. Una agencia de inteligencia puede identificar la amenaza, poseer información inaccesible para la mayoría de los responsables políticos, evaluar su gravedad, desarrollar respuestas clandestinas, asesorar a los líderes políticos sobre su viabilidad y, finalmente, ejecutar la opción elegida.
La supremacía política formal permanece intacta. Sin embargo, la asimetría informativa puede alterar su esencia. Un presidente que depende de una organización de inteligencia para definir la amenaza, explicar al adversario, identificar las opciones, evaluar su probabilidad de éxito y ejecutar la operación seleccionada ejerce su autoridad dentro de un entorno informativo construido sustancialmente por la institución supervisada.
El peligro de la captura pretoriana no reside necesariamente en que la guardia derroque al emperador, sino en que este vea cada vez más el mundo a través de la perspectiva de la guardia. La salvaguarda no se limita a un mayor control ejecutivo, que puede aumentar la dependencia de las instituciones secretas más cercanas al poder ejecutivo. Consiste en fuentes de información contrapuestas y centros de juicio independientes: una supervisión legislativa efectiva, inspectores generales con auténtica autoridad investigadora, revisión judicial cuando proceda, evaluación estratégica independiente, análisis militares y diplomáticos contrapuestos y, finalmente, la divulgación pública cuando expiren los requisitos legítimos de secreto.
Por lo tanto, la separación de poderes no es meramente una abstracción constitucional. Es una arquitectura de la información. Ninguna institución que posea información secreta y poder coercitivo clandestino debería dominar los mecanismos mediante los cuales se juzga la necesidad y la eficacia de ese poder.
El objetivo es restablecer la distinción entre competencia y autoridad. Un servicio de inteligencia puede ser extraordinariamente bueno para infiltrarse en un adversario sin poseer un juicio superior sobre la política hacia ese adversario. Poseer información inaccesible para todos dificulta el escrutinio independiente, no lo hace menos necesario.
Ninguna organización eficaz permitiría que la unidad que propone una iniciativa, la ejecuta, evalúa su desempeño y controla los datos subyacentes se convierta en la única jueza de si la iniciativa debe continuar. Lo que está en juego es mucho mayor cuando se trata de golpes de estado, sabotaje, asesinatos y guerras.
Las agencias de inteligencia no requieren menor competencia. Requieren autoridad limitada, objetivos definidos, evaluación independiente, rendición de cuentas, retroalimentación correctiva y el abandono de teorías operativas que fracasan repetidamente en sus pruebas estratégicas. Una competencia extraordinaria justifica una disciplina estratégica más rigurosa, no la exime de ella.
Conclusión
No cabe duda de la extraordinaria eficacia de los principales servicios de inteligencia del mundo. La infiltración del Mossad en la cadena de suministro de comunicaciones de Hezbolá fue asombrosa. La CIA ha reclutado agentes dentro de objetivos de inteligencia complejos, ha encontrado fugitivos que llevaban años ocultos, se ha infiltrado en organizaciones hostiles y ha desarrollado capacidades técnicas que habrían parecido fantásticas a sus fundadores. Los oficiales de inteligencia a veces realizan un trabajo difícil y peligroso con notable valentía e ingenio. Precisamente por eso, la distinción entre eficacia operativa y estratégica que se desarrolla en este artículo es tan importante.
El halo de misterio que rodea a las agencias de inteligencia no es un error, ya que su supuesta competencia es ilusoria. El error radica en que la competencia operativa se confunde con una competencia integral. El éxito operativo genera admiración legítima. La admiración genera prestigio. El prestigio fomenta el respeto. El respeto permite que la habilidad demostrada en operaciones clandestinas se traduzca en suposiciones sobre una comprensión, un juicio, una capacidad de predicción y, en última instancia, una sabiduría estratégica superiores.
El registro histórico ofrece razones de sobra para resistir esa migración. Una extraordinaria agudeza microscópica ha coexistido con una ceguera macroscópica. Operaciones espectaculares se han acumulado junto con fracasos estratégicos.
Las capacidades y autoridades de inteligencia se han expandido mucho más visiblemente que cualquier mejora correspondiente en los resultados estratégicos. Esto no demuestra que las operaciones clandestinas sean inútiles, sino que el éxito operacional no se valida por sí mismo. La medida adecuada es lo que sucede después: si el adversario se debilita, si la amenaza disminuye, si se produce el efecto político previsto y si la necesidad de nuevas acciones coercitivas se reduce. Si se afirman efectos acumulativos, la evidencia acumulativa debe aparecer eventualmente.
El mismo principio se aplica a nivel institucional. La información secreta, la capacidad operativa y el acceso privilegiado a la cúpula política convierten a las agencias de inteligencia en instrumentos gubernamentales de gran poder. Estas características, lejos de disminuir, incrementan la necesidad de un juicio independiente. Ninguna organización debería erigirse en el principal juez de la eficacia estratégica de las operaciones que propone, ejecuta y evalúa por sí misma.
Lo que nos lleva de nuevo al busca dorado. Como trofeo de ingenio de inteligencia, merece un lugar en un museo. Representa paciencia, perspicacia, imaginación técnica, engaño, seguridad operativa y audacia, todo ello condensado en un asombroso logro clandestino.
Pero no es un simple registro estratégico. Nos dice que Israel podía alcanzar a Hezbolá. No nos dice que Hezbolá fue derrotado. Nos dice que se podía alcanzar un objetivo. No nos dice que el objetivo fuera el problema. Es fácil perder de vista esa distinción, porque el éxito operativo es espectacular y el balance estratégico es complejo. El peligro reside en que dicho éxito se convierta en un fin en sí mismo, desvinculado de los propósitos estratégicos que se supone que deben cumplir las operaciones de inteligencia. El misticismo de la competencia no sustituye al dominio estratégico.
___________
Fuente:
