Hay un dilema al que se enfrentan los sindicatos: ¿deberíamos centrarnos en organizar a los trabajadores con mayor influencia estratégica en la economía, o deberíamos acoger a cualquier trabajador dispuesto a luchar?
ERIC DIRNBACH
Reseña de Labor Power and Strategy, de John Womack Jr, editado por Peter Olney y Glenn Perušek (PM Press, enero de 2023).
Un robot, junto a un trabajador, clasifica y apila contenedores en un centro de cumplimiento de Amazon en Eastvale, California, el 31 de agosto de 2021. (Watchara Phomicinda / MediaNews Group / The Press-Enterprise vía Getty Images)
La cuestión de cómo reactivar un movimiento sindical en retroceso ha adquirido gran urgencia en las últimas décadas. Los últimos datos sobre afiliación sindical en EE.UU. son deprimentes: sólo alrededor del 10% de la población activa está formalmente organizada, una proporción que se reduce cada año. En el sector privado, está en un nivel de crisis del 6%. En un país en el que el 71% de la población apoya la existencia de sindicatos y la mitad de los trabajadores no sindicados quiere estar sindicada, el interés por parte de los trabajadores existe, pero el entorno organizativo está en contra de los sindicatos. Los empresarios se dedican a reprimir a los sindicatos y una legislación laboral inadecuada les permite salirse con la suya. El movimiento sindical en su conjunto es cada vez más débil y menos capaz de ejercer un poder significativo.
En medio de este dilema, aparece Poder y estrategia sindical. Editado por los veteranos sindicalistas Peter Olney y Glenn Perušek, el libro comienza con una entrevista al historiador John Womack Jr, que ha estudiado a los trabajadores y el mundo laboral en México. A continuación, diez organizadores sindicales y académicos responden con sus propias ideas sobre cómo el movimiento obrero debería organizarse y construir poder.
En su investigación, Womack se interesó por las «posiciones industriales estratégicas» que tenían más poder en el proceso de producción. Esto puede orientar la organización de los trabajadores, como ha ocurrido a lo largo de la historia laboral. La exitosa huelga de 1936-37 de la United Auto Workers (UAW) en las críticas plantas de estampación de piezas de General Motors en Flint, Michigan, permitió avances clave en la organización del sector automovilístico.
Womack afirma que los trabajadores de un proceso de producción o distribución suelen participar en varias tecnologías que se entrelazan y que pueden crear eslabones débiles o «puntos de estrangulamiento» que, debido a su centralidad en las actividades que generan beneficios, pueden utilizarse para forzar concesiones de los empresarios. A menudo se necesita investigación y análisis industrial para descubrir este conocimiento (tarea del departamento de investigación de un sindicato), siendo esencial la participación de los trabajadores en ese análisis.
«Los sindicatos necesitan un análisis de redes para ver dónde está su poder industrial y técnico», argumenta Womack. «Necesitan saber dónde están las conexiones industriales y técnicas cruciales, las intersecciones en el espacio y el tiempo, para ver cuánto pueden los trabajadores interrumpir y perturbar el suministro o la transformación, dónde y cuándo sus luchas pueden detener la expropiación más capitalista de la plusvalía.»
El desarrollo de esta comprensión nunca termina porque, como subraya Womack, las formas en que el capital cambia su tecnología y sus procesos, sus «innovaciones», no sólo son importantes para aumentar los beneficios, sino que también van contra los intentos de los trabajadores de ganar poder. Tenemos que entender estos procesos, especialmente en el sector de la logística -las cadenas mundiales de suministro de productos, servicios e información-, que está en continua reorganización y tiene una importancia creciente para la estrategia de los capitalistas.
Pero ¿qué ocurre con los demás trabajadores? Cuando se le pregunta, Womack también reconoce que otros trabajadores están en posición de crear disrupción, como se ha visto con las huelgas de trabajadores de la educación y de la comida rápida en los últimos años. Puede que esos trabajadores no ocupen nodos estratégicos en el comercio mundial del mismo modo que, por ejemplo, un trabajador de Amazon, pero estos pueden catalizar un sentimiento más amplio de organización sindical combativa que puede extenderse a otros tipos de trabajadores. Como dice Womack, una campaña de este tipo puede tener un impacto serio «si coordina estas luchas en una lucha consciente, decidida, de la clase trabajadora» y «gana poder para poder forzar cambios para mejorar las condiciones de vida de la clase trabajadora.»
Los organizadores responden
Womack tiende a centrarse en cierto tipo de puestos logísticos clave. A muchos de los encuestados, les preocupa que esto deje fuera a otros trabajadores. El abanico de respuestas a los argumentos de Womack se divide principalmente en tres temas principales: a quién debemos considerar estratégico, la necesidad de construir una solidaridad más amplia y cómo debe dirigir el movimiento obrero sus campañas.
Algunos encuestados quieren una interpretación más inclusiva de lo que se considera «estratégico». Bill Fletcher subraya que el lugar en el que los trabajadores deben concentrar sus recursos puede «surgir de un análisis de qué sectores de la sociedad están en lucha» y dónde están los «lugares de lucha». Menciona el ejemplo de la huelga de los trabajadores sanitarios de Memphis en 1968, fundamental para fusionar el movimiento de liberación afroamericanos y el movimiento obrero, y el hecho de que los sindicatos no hicieran lo mismo con una gran campaña en el sector público del Sur fue una oportunidad perdida. Una campaña como esa podría haber tenido implicaciones importantes para la política del Sur, que tiene una influencia desmesurada a la hora de impulsar la política nacional hacia la derecha.
Del mismo modo, Jack Metzgar cree que Womack subestima el potencial de cualquier grupo de trabajadores en la acción colectiva, su «poder asociativo». Si los trabajadores «no estratégicos» quieren organizarse, no se les debe disuadir, porque «ningún organizador es lo suficientemente sabio como para saber cuándo el puro poder asociativo puede ganar algo importante para los trabajadores, cómo esto podría estimular la futura organización para construir un poder asociativo aún más fuerte, y luego adónde podría llevar ese poder adicional».
Jane McAlevey quiere que comprendamos mejor el concepto de poder de Womack y cómo ejercerlo eficazmente. «Desde el punto de vista de un organizador, la cuestión es si los trabajadores son capaces de crear una crisis lo suficientemente grande como para obligar a los empresarios a hacer concesiones». Sostiene que los trabajadores de la educación y la sanidad, en su mayoría mujeres, están bien situados para crear esas crisis con huelgas eficaces, que suelen ganar en una semana. Estas huelgas pueden «ablandar el terreno» para crear el espacio necesario para que florezcan otras formas de organización. Nos recuerda que deberíamos reconsiderar la idea sexista de que los empleos dominados mayoritariamente por hombres (como la logística y la fabricación) son donde se puede encontrar el verdadero poder estratégico.
A Katy Fox-Hodess le preocupa que Womack preste muy poca atención a la solidaridad necesaria que debe construirse entre los trabajadores estratégicos y los demás. Su investigación sobre los estibadores sugiere que el poder estructural necesita un mayor poder de asociación para funcionar: «un amplio apoyo social para este grupo de trabajadores altamente estratégico es fundamental para mantener su capacidad de ejercer el poder estratégico en primer lugar». A menos que los trabajadores estratégicos cuenten con un apoyo mucho más amplio para el uso de su poder, el Estado responderá con represión, por lo que encontrar a los trabajadores estratégicos adecuados para actuar es necesario, pero no suficiente.
Joel Ochoa está de acuerdo y cree que los trabajadores necesitan construir más solidaridad y alianzas con otros grupos, incluidas las mujeres y los trabajadores racializados en trabajos que pueden considerarse no estratégicos. Pone el ejemplo de la Federación de Trabajadores del Condado de Los Ángeles, que con el tiempo se transformó en una fuerza poderosa y progresista. Ochoa cree que uno de los principales motivos fue que, en los años setenta, el sindicato local International Ladies Garment Workers Union (ILGWU) dio prioridad a las asociaciones con grupos de inmigrantes asiáticos y latinos, lo que llevó a que más inmigrantes se afiliaran a los sindicatos, a que se consiguieran victorias en la política migratoria y, en definitiva, a una política más pro-sindical en California.
Otros encuestados insistieron en la necesidad de que los trabajadores se organicen de forma realmente empoderadora. Dan DiMaggio coincide con Womack en la importancia de «averiguar qué trabajadores están estratégicamente posicionados para ejercer la mayor influencia, y cómo organizarlos (y convencerlos de que utilicen su poder para los objetivos de toda la clase trabajadora, y no sectoriales)». Una mala alternativa, advierte, es buscar poder «fuera de los propios trabajadores», lo que crea un «movimiento de defensa de los intereses de clase media en el que los trabajadores son meras marionetas».
Rand Wilson está de acuerdo y subraya que los trabajadores deben ser la principal fuente de conocimiento sobre las posiciones estratégicas. Afirma: «Los trabajadores son casi siempre la fuente mejor informada sobre quién está en mejor posición para perturbar el proceso de producción o los servicios, y dónde residen los puntos débiles de la dirección».
Carey Dall observa el sector ferroviario estadounidense, fuertemente sindicado, y ve problemas. El enorme poder potencial que existe allí no se ha desarrollado debido a la desorganización y la falta de cooperación. «Los trabajadores de estos sindicatos no están organizados internamente de forma que puedan utilizar su posición estratégica para realizar cambios profundos en la sociedad». Los sindicatos no colaboran, sus afiliados carecen de poder y los responsables sindicales son cautelosos. Pide una educación política radical de los afiliados que pueda crear la capacidad de utilizar su poder potencial.
¿Cómo debería ser esta educación política? Melissa Shetler cuestiona el tipo de educación política sindical que puede crear pasividad y deferencia hacia los expertos. Afirma que «la pedagogía sindical debería inculcar tanto las habilidades del pensamiento crítico como una visión del trabajador como aprendiz y conocedor». Para una afiliación empoderada que pueda desbaratar el capital, necesitamos «practicar una democracia participativa, y una pedagogía participativa» e «implicar a los trabajadores en una acción colectiva en la que se les valore, se les escuche y puedan aprovechar su poder».
Por último, Gene Bruskin habló de la famosa campaña Justice Smithfield, en la que cinco mil trabajadores organizaron con éxito un enorme matadero de Carolina del Norte. La campaña fue un ejemplo de incorporación del concepto de punto de estrangulamiento de Womack. Dice: «En retrospectiva, algunas de sus ideas describen las estrategias a las que finalmente llegamos para ganar esta lucha de David contra Goliat». En esta campaña, el departamento de ganadería fue identificado como un área clave para la disrupción. Una huelga en la que participaron sólo noventa trabajadores paralizó la producción de toda la planta, lo que contribuyó a la victoria final del sindicato en las elecciones, una historia que cuenta el documental Union Time.
¿Cuál es el camino para los trabajadores?
Todo este debate es útil porque la propuesta de Womack sobre centrarse en posiciones estratégicas suscitó una serie de cuestiones urgentes relacionadas por parte de los encuestados.
Personalmente, simpatizo con los argumentos de Womack. ¿Encontrar las posiciones estratégicas? Sí. ¿Organizarse para perturbar los puntos de estrangulamiento? Absolutamente. ¿Deberían los sindicatos patrocinar institutos para el estudio de la producción, las cadenas de suministro y el capitalismo? También. Los sindicatos deberían ser expertos en todo esto, y deberían informar la toma de decisiones de la campaña, sin determinarla por completo.
Aunque este tipo de campañas estratégicas tienen sentido, también tendremos que superar los límites de la organización tradicional. Recordemos la emblemática huelga de General Motors de 1936-37. Los trabajadores de la UAW no sólo hicieron huelga en las principales plantas, sino que ocuparon la fábrica de Flint durante más de cuarenta días. Para ganar campañas clave que impliquen a trabajadores estratégicos, durante una huelga será necesario impedir que los esquiroles trabajen, mediante ocupaciones de plantas u otros medios. Esto puede implicar infringir la ley, como hizo la UAW.
Para ello, como instaron varios encuestados, necesitamos el apoyo a gran escala de otros para disminuir la represión estatal. En Class Struggle Unionism, Joe Burns hace un llamamiento para que los sindicatos desarrollen la capacidad y la voluntad de infringir la ley cuando sea necesario. Las campañas estratégicas tendrán que añadir necesariamente este elemento arriesgado pero esencial.
Otra cuestión es si confiar demasiado en las posiciones estratégicas significa ignorar a otros trabajadores que quieren organizarse. El movimiento obrero tiene la obligación moral de ayudar al mayor número posible de trabajadores interesados, aunque se encuentren en posiciones «no estratégicas». Odio oír historias de trabajadores ansiosos por organizarse que llaman a los sindicatos y no obtienen respuesta. Según la mayoría de las definiciones de estratégico, los camareros de Starbucks no lo serían. Sin embargo, esta campaña ha inspirado a muchos más trabajadores a organizarse. Este tipo de resultados organizativos inesperados son la razón por la que llevo varios años trabajando como voluntario en el Emergency Workplace Organizing Committee (EWOC), cuya red de voluntarios ayuda a cualquier grupo de trabajadores a organizarse.
Además, como señalaron varios de los encuestados, los sindicatos deben reorganizarse de forma que empoderen a sus miembros y a los trabajadores que intentan organizar. En última instancia, el crecimiento y el poder del movimiento obrero no vendrán de la toma de decisiones de arriba abajo ni de campañas estratégicas selectivas dirigidas por el personal del sindicato. Pero la democracia sindical sustantiva es demasiado escasa y haría sentirse incómodos a demasiados dirigentes sindicales. Capacitar a los afiliados para enfrentarse al capital significa que también esperarán más de sus propios dirigentes. Pero hay demasiado poder potencial sin desarrollar en la forma en que se dirigen los sindicatos hoy en día.
La reciente huelga ferroviaria nacional sofocada por el Presidente Biden es un ejemplo perfecto de una enorme oportunidad perdida en este sector estratégico. Como ha señalado Dall, no se ha utilizado el poder que ya tenemos en un sector mayoritariamente sindicalizado, con más de cien mil afiliados. ¿Podrían los trabajadores haberse declarado en huelga para pedir días de baja por enfermedad remunerados? ¿Podrían haber hecho huelga para conseguir días de enfermedad remunerados para todos? ¿Podríamos reunir suficiente apoyo público para esa acción disruptiva? Todo el movimiento obrero debería haber dado prioridad a esta campaña para conseguir una solidaridad masiva y coordinada. La reciente declaración de United Electrical Workers sobre la nacionalización del sector ferroviario señala el camino hacia una estrategia más audaz. Escuchemos el plan del movimiento obrero para conseguirlo.
Y si fuéramos realmente serios, ¿no tendríamos un sindicato ferroviario en lugar de una docena, como sugiere Womack? ¿Y no debería alinearse el vencimiento de sus contratos con el de los estibadores y camioneros para crear la máxima influencia en todo el sector del transporte? La organización de base Railroad Workers United está llevando a cabo ese tipo de organización intersindical; necesitamos mucho más de eso para construir más poder obrero.
Nuestra búsqueda de la conquista del poder en posiciones estratégicas es fundamental, pero también debe ir acompañada de la construcción de una solidaridad más amplia, la reforma democrática dentro de los sindicatos que permita la militancia, y el apoyo a millones de trabajadores que sienten curiosidad por los sindicatos y necesitan ayuda. No hay respuestas fáciles sobre cómo los sindicatos deben priorizar el trabajo de la organización de base, pero Poder y Estrategia Sindical plantea cuestiones críticas sobre la construcción de poder que el movimiento obrero debe afrontar.
_________________________________________
Artículo de Jacobin Magazine, traducido y publicado originalmente por Cuadernos del Trabajo de El Salto.COMPARTIR ESTE ARTÍCULO FacebookTwitter Email
ERIC DIRNBACH
Investigador sindical y socialista. Vive en New York.
_________
Fuente:
